En el sector inmobiliario latinoamericano hay un patrón que se repite más de lo que muchas empresas admiten: proyectos que crecen apoyados casi por completo en una sola fuente de capital y que empiezan a tensionarse cuando esa fuente deja de responder al ritmo que la operación necesitaba. A veces es la preventa. Otras, el crédito bancario. Otras, inversionistas que desaparecen cuando el ciclo cambia.
El problema casi nunca llega de golpe. Empieza en silencio: ventas que se frenan, flujo más ajustado, decisiones que se postergan, operaciones tratando de sostener compromisos pensados para un escenario más cómodo que el real. Para cuando el deterioro se vuelve visible desde afuera, muchas veces ya lleva meses incubándose.
Según un informe de CBRE sobre sentimiento de inversión inmobiliaria en América Latina publicado en enero de 2026, las estrategias más resilientes del ciclo actual son las que combinan fuentes de capital con horizontes y perfiles de riesgo distintos. La concentración excesiva en una sola vía de financiamiento sigue siendo uno de los factores que más vulnerabilidad genera en los mercados emergentes. Dicho de otro modo: no siempre crece más sólido el que crece más rápido.
Esa distinción, entre velocidad y solidez, es la que Alexis Zaballa pone en el centro cuando habla de expansión. Israel Alexis Zaballa López describe un modelo de crecimiento que se apoya en tres palancas funcionando al mismo tiempo: la comercialización de unidades hoteleras para inversión privada, el financiamiento institucional o bancario por proyecto, y la reinversión progresiva que genera la operación hotelera ya en marcha. Ninguna, aclara, sostiene sola el crecimiento.
«El crecimiento hacia 2.500 habitaciones no puede depender de una sola fuente de capital», dice. «Sería irresponsable, y no es cómo construimos.»
La meta, llegar a 2.500 habitaciones en 48 meses, es ambiciosa, y precisamente por eso, sostiene, no puede descansar sobre una única variable que tenga que funcionar exactamente como fue proyectada desde el principio. Una empresa puede crecer rápido mientras el mercado acompaña; la dificultad aparece cuando el contexto se mueve un poco y toda la estructura sigue dependiendo de que esa sola palanca responda.
Pero donde la conversación se vuelve más concreta es cuando aparece la operación. Un hotel Ramada funcionando en Paraguay desde junio de 2025, operado bajo marca Wyndham, con más de 120 inversores activos recibiendo su retorno contractual del 8% anual, genera flujo operativo real.
Ese flujo, aclara Zaballa, no financia automáticamente el siguiente proyecto. Pero construye algo que termina pesando muchísimo cuando llega el momento de volver a crecer: credibilidad. Con más de 200 unidades ya vendidas, esa es la carta que la compañía juega cuando va a buscar el capital del próximo desarrollo, una puerta que ninguna proyección abre sola.
Ahí, dice, está la confusión que el sector arrastra hace tiempo: se mezclan dos cosas distintas, el dinero que permite crecer y la confianza que permite acceder a ese dinero. Y la diferencia entre una y otra suele notarse recién cuando el mercado deja de estar tan cómodo como antes.
«Que el hotel lleve meses funcionando, con inversores recibiendo su retorno y huéspedes ocupando las habitaciones, no financia el siguiente proyecto», dice Israel Alexis Zaballa López. «Pero le dice al mercado algo mucho más valioso que cualquier proyección.»
Es, quizás, la lección que ordena la estrategia de crecimiento de One Trade S.A.: que una operación que funciona de verdad demuestra algo que ningún modelo en papel puede demostrar solo. Y que, en un sector acostumbrado a medir el crecimiento por su velocidad, esa puede ser la diferencia que termina contando.